OCT. 2026 by SUIVEZ LE RYTHME DE LA MOBILITÉ NOUVELLE GÉNÉRATION Mexique ÉLÉMENT CLÉ DE LA CHAÎNE DE VALEUR NORD-AMÉRICAINE P. 16 LE MARCHÉ CHINOIS au cœur des nouvelles dynamiques automobiles P. 8 DIGITAL MANUFACTURING Quand la continuité digitale pilote la performance industrielle P. 10 LA SUPPLY CHAIN Nouveau levier de compétitivité P. 28
Vibes est un magazine publié par la Direction de la Communication d’OPmobility. 1re édition : juin 2024. 2e édition : mai 2025. 3e édition : janvier 2026. 4e édition : octobre 2026. Tirage : 1 000 exemplaires. OPmobility, 1, allée Pierre Burelle, 92593 Levallois Cedex, France. Crédits : AdobeStock (p. 15), Getty Images (p. 1/ Mexico, Mexique, 8/ Dalian, Liaoning, China, 10-11, 16/ Mexico, Mexique, 19/ Mexico, Mexique, 22, 27, 32), Photothèque OPmobility, Pierre Morel/La Company (p. 5, 9, 12), Siemens (p. 14), 4Flow (p. 30), DR. Conception et réalisation : . Téléchargez notre rapport intégré 2025 Téléchargez notre document d’enregistrement universel 2025 Un grand merci à toutes les équipes qui ont contribué à la création de ce magazine ! Nous exprimons notre gratitude aux experts et aux partenaires qui ont collaboré et contribué à cette quatrième édition. www.linkedin.com/company/opmobility @opmobility_group www.youtube.com/@OPmobilityGroup Suivez-nous sur les réseaux sociaux
#4 — OCTOBRE 2026 4. ÉDITORIAL 5. MESSAGE 6. OPMOBILITY NEWS Tour des actualités d’OPmobility 8. OPEN TALK LE MARCHÉ CHINOIS au cœur des nouvelles dynamiques automobiles 10. BUSINESS OPPORTUNITIES DIGITAL MANUFACTURING Quand la continuité digitale pilote la performance industrielle 12. « La continuité digitale s’impose comme le nouveau fil conducteur des opérations industrielles. » 14. Assurer la qualité et la continuité de la donnée 16. OPMOBILITY ON THE MOVE MEXIQUE Élément clé de la chaîne de valeur nord-américaine 18. 30 ans de croissance et d’excellence industrielle 22. PEOPLE & PLANET ACT FOR ALL™ Nos engagements en action 24. La décarbonation : un levier de performance durable 26. Focus sur nos engagements pour la sécurité, la diversité et l’environnement 28. OPEN MIND LA SUPPLY CHAIN Nouveau levier de compétitivité 30. Compétitivité, résilience, digitalisation : comment la supply chain se réinvente-t-elle ?
LAURENT BURELLE Président du Conseil d’Administration « Passionnés d’industrie, nous sommes fondamentalement confiants dans le futur, grâce à l’investissement et à l’innovation. » Chères lectrices, Chers lecteurs, Troubles géopolitiques, retour de l’inflation, bouleversements de l’industrie automobile traditionnelle… tous ces éléments, et bien d’autres encore, pourraient nous rendre pessimistes. Mais, en face, en même temps, les innovations majeures dans la conduite autonome, dans les développements bien guidés de l’intelligence artificielle et donc de la productivité industrielle, ou bien encore la prise en compte de la transition énergétique sont quelques-uns des éléments positifs qui portent un espoir. En cette année 2026, celle où nous fêtons les 80 ans de la création de Plastic Omnium et donc d’OPmobility, nous devons penser à nos prédécesseurs, qui eux aussi ont eu à affronter des vents industriels contraires et des valorisations actionnariales agitées. Comme actionnaires de très long terme, passionnés d’industrie, nous sommes fondamentalement confiants dans le futur, grâce à l’investissement et à l’innovation, renouvelés encore cette année à haut niveau dans notre société. OPmobility et son actionnaire majoritaire, Burelle SA, conduisent avec réalisme et professionnalisme cette bataille industrielle, menée et dirigée aujourd’hui avec enthousiasme par la troisième génération. Avec le soutien de vous tous bien sûr. Notre pragmatisme et notre analyse réaliste de la situation nous montrent à nouveau un chemin, certes compliqué mais possible, vers de futurs succès grâce à la mise en œuvre d’une stratégie clairement définie par notre Directrice Générale et son équipe soudée, et grâce à une qualité opérationnelle reconnue par tous nos clients de par le monde. Le Conseil d’Administration et moi-même savons pouvoir compter sur les 38 000 femmes et hommes répartis dans 152 usines dans les 28 pays où OPmobility développe ses talents. Vive OPmobility, Always on the move! 4 ÉD I TOR I AL
Groupe Yanfeng, pour répondre aux attentes d’un marché qui redéfinit les règles du jeu en matière d’innovation, de vitesse de mise sur le marché et de compétitivité. Dans cet environnement en profonde mutation, la capacité à réussir en Asie conditionne de plus en plus le succès mondial. La région constitue un levier stratégique majeur pour renforcer la proximité avec nos clients, pour capter les tendances qui façonnent la mobilité de demain, pour accélérer notre innovation et améliorer notre compétitivité. L’Asie est ainsi un pilier essentiel de l’ambition du Groupe : consolider son leadership technologique, diversifier son portefeuille clients et poursuivre sa croissance rentable à l’échelle mondiale. Cette même dynamique guide l’évolution de notre portefeuille technologique. De l’électrification au stockage d’énergie, des modules à l’éclairage, nous développons des solutions qui répondent aux besoins d’aujourd’hui, tout en préparant ceux de demain. Les succès récents illustrent cette trajectoire : les nouveaux contrats remportés avec Leapmotor, le développement de notre offre One4you auprès de nombreux clients, comme Stellantis, ou encore nos avancées dans les batteries témoignent de notre capacité à créer de nouvelles opportunités. Au fond, toutes ces réalisations racontent la même histoire : celle d’un Groupe qui fait de l’innovation un levier de performance durable. Une entreprise qui investit, diversifie ses activités, conquiert de nouveaux marchés et prépare activement les relais de croissance de demain. Car dans un monde qui évolue sans cesse, chaque performance repose avant tout sur la capacité à anticiper les transformations du marché et à ouvrir de nouveaux horizons. Comment se transformer afin de rester compétitif dans un environnement en constante évolution ? C’est probablement l’une des questions les plus stratégiques pour OPmobility. L’industrie automobile traverse une période de transformation sans précédent. Les technologies évoluent à grande vitesse, le marché est impacté par les conflits internationaux, les attentes des clients se renouvellent, et les barycentres économiques se déplacent. Dans cet environnement, la performance ne repose plus uniquement sur notre capacité à exécuter ou à s’adapter au changement. Elle dépend de notre aptitude à anticiper, et à nous réinventer en permanence. En ce sens, et depuis plusieurs années, nous construisons un Groupe plus agile, plus local et plus technologique. Un Groupe capable d’accompagner toutes les mobilités, sur tous les marchés, grâce à un portefeuille de solutions toujours plus diversifié et intégré. Cette ambition se concrétise aujourd’hui à travers de nombreuses réalisations. Aux États-Unis, notre projet de nouvelle usine à Toledo, dans l’Ohio, renforce notre présence sur un marché historique. En Inde, la construction d’un sixième site à Kharkhoda, dans l’État de l’Haryana, accompagne notre volonté d’accélérer dans l’une des régions les plus dynamiques du monde. En Chine, nous continuons d’élargir notre offre avec le PERFORMANCE FÉLICIE BURELLE Directrice Générale, OPmobility « C’est en misant sur la collaboration et l’intelligence collective que nous jouerons pleinement notre rôle de moteur du changement. » MESSAGE 5
6 ans sans aucun accident à l’usine d’Arévalo, preuve de la forte culture de sécurité partagée par tous sur le site. Dans le cadre du renforcement de sa stratégie de régionalisation, OPmobility a inauguré, en 2026, 2 nouveaux hubs régionaux : León, au Mexique, en avril, et Tanger, au Maroc, en juin. Ces espaces de travail mutualisés rassemblent des équipes de fonctions support (finance, RH, achats indirects, digital et systèmes d’information) au service de l’ensemble des Business Groups. Situé dans un bâtiment de 740 m2 en plein centre-ville, le hub de León accueille 100 collaborateurs issus de plusieurs entités. Celui de Tanger est, lui, hébergé au sein de l’usine Exterior & Lighting locale. Ensemble, ils incarnent pleinement l’état d’esprit « One-OP », qui vise à rapprocher les expertises des opérations, à fluidifier la prise de décision et à renforcer les synergies entre entités. D’autres ouvertures sont déjà prévues d’ici à la fin de l’année 2026, à Monterrey, au Mexique, à Pune, en Inde, et à Cracovie, en Pologne. AVRIL ET JUIN 2026 León&Tanger 2 NOUVEAUX HUBS RÉGIONAUX Au cœur de l’Espagne, l’usine d’Arévalo s’est imposée comme l’un des principaux employeurs de la région. En 35 ans, ses effectifs sont passés de 70 à plus de 500 personnes. Le site produit aujourd’hui 20 000 pièces par jour pour de nombreux constructeurs automobiles, avec l’exigence constante pour répondre aux normes les plus élevées de qualité et de sécurité. Si l’équipe, les volumes et les clients se sont multipliés, une chose perdure depuis le début : l’esprit d’équipe. Tous travaillent en parfaite coordination pour maîtriser, contrôler et améliorer les processus. Cette dynamique s’appuie sur une forte culture de la sécurité solidement ancrée, permettant au site de célébrer 6 ans sans accident. Un chiffre qui témoigne de l’engagement, la discipline et la vigilance collective qui imprègnent le site. JUIN 2026 Arévalo A CÉLÉBRÉ SES 35 ANS ! 6 OPMOBILITY NEWS
OCTOBRE 2026 Kénitra & Kharkhoda UNE EMPREINTE INTERNATIONALE RENFORCÉE Pour répondre aux besoins locaux de ses clients partout dans le monde, le Groupe continue de se rapprocher de ses marchés clés. Au Maroc, OPmobility a inauguré, le 19 octobre 2026, l’extension de l’usine de Kénitra, dans la Zone Franche Atlantique. Spécialisée dans le moulage par injection de pièces extérieures de carrosserie, elle va créer plus de 100 emplois et renforcer les capacités de production du Groupe pour Stellantis, en complément du site Lighting de Tanger. En Inde, troisième marché automobile mondial, où le Groupe opère déjà 5 usines, un nouveau site dédié aux systèmes de stockage d’énergie a ouvert ses portes à Kharkhoda, dans l’État de l’Haryana. OPmobility, qui équipe plus de 1 véhicule indien sur 3, ambitionne de doubler son chiffre d’affaires dans le pays d’ici à 2030. JUIN ET SEPTEMBRE 2026 Stuttgart, Hanovre &Paris 3 SALONS DE RÉFÉRENCE EN EUROPE Le début de l’année a été marqué par la participation d’OPmobility à 3 événements majeurs de la mobilité durable et connectée. Au Battery Show Europe, à Stuttgart, le Business Group C-Power a présenté ses avancées en matière de stockage d’énergie pour soutenir et accélérer la transition vers la mobilité électrifiée. À l’IAA Transportation, à Hanovre, rendez-vous mondial des professionnels du transport et de la logistique, les Business Groups H2-Power et C-Power ont mis en avant les technologies permettant de décarboner la mobilité lourde, commerciale et collective. Enfin, au SIA Vision Paris, événement de référence pour la communauté de l’éclairage automobile, OPmobility a consolidé son positionnement d’acteur novateur, notamment sur les technologies Exterior & Lighting liées aux aides à la conduite (ADAS). Pour le Groupe, ces événements sont l’occasion de renforcer sa présence au cœur de l’écosystème européen et de nouer des partenariats stratégiques pour faire avancer la mobilité de demain. Scannez le QR code pour accéder aux actualités OPmobility. OPmobility — Vibes #4 7
Le marché chinois au cœur des nouvelles dynamiques automobiles 8 OPEN TALK
Le marché automobile chinois est souvent décrit comme le plus compétitif au monde. Comment OPmobility y a-t-il bâti sa position ? Christian Kopp. OPmobility est présent en Chine depuis 2007, avec 2 activités lancées quasi simultanément : les pièces extérieures, via la coentreprise YFPO constituée avec le Groupe Yanfeng, et les réservoirs à carburant déployés en propre. En près de 20 ans, nous sommes passés de 2 usines à une quarantaine de sites. YFPO est devenu le leader des pièces extérieures, avec environ 25 % de part de marché. Pendant longtemps, notre activité en Chine était principalement réalisée auprès des constructeurs occidentaux implantés localement. Depuis le Covid, le marché a basculé : les marques chinoises représentent désormais 65 % des ventes de véhicules dans le pays (1). YFPO a su opérer ce pivot puisque, aujourd’hui, 80 % à 90 % des nouvelles prises de commandes sont réalisées avec des clients chinois. Ce qui rend ce marché unique, c’est la capacité de ses constructeurs à maîtriser simultanément 3 leviers : innovation, rapidité de mise sur le marché, et compétitivité des prix. Le tout avec une qualité qui n’a plus rien à envier aux standards traditionnels du marché. En 2026, le périmètre de YFPO a été élargi aux modules et à l’éclairage. Pourquoi cette évolution ? C. K. Les constructeurs chinois ont des attentes très fortes en matière d’éclairage extérieur : grilles lumineuses, hayons avec éclairage de signalisation, intégration du Lighting dans les pièces extérieures… Ces technologies où l’éclairage a remplacé le chrome sont devenues des éléments clés de différenciation sur un marché où l’innovation se déploie à une vitesse inédite. Lors de la création de YFPO, nous avions apporté notre savoir-faire en matière de modules et en éclairage. Au fil du temps, les acteurs locaux ont su développer une maîtrise technologique qui a évolué plus rapidement que nos propres cycles. En mutualisant nos forces avec le Groupe Yanfeng, nous assurons ainsi une meilleure capacité de réponse face à ces attentes en pleine expansion. Des constructeurs comme Chery ou Leapmotor accélèrent leur expansion internationale. Comment OPmobility les accompagne-t-il hors de Chine ? C. K. C’est là que notre positionnement en Chine devient un avantage compétitif. Nos concurrents historiques en Europe et en Amérique dans les pièces extérieures ne sont pas implantés en Chine, et les fournisseurs chinois débutent leur expansion hors de Chine. Grâce à notre connaissance des produits et des cycles de développement sur l’ensemble de ces marchés, nous apportons ainsi à nos clients un double positionnement. YFPO produit en Chine les pièces extérieures de ces constructeurs pour le marché local, et nous accompagnons les nouveaux entrants, comme Chery, à l’international en signant, par exemple, 2 contrats pour fournir des pare‑chocs en Espagne et au Brésil dès 2026. Quels enseignements tirez-vous du modèle chinois pour renforcer votre compétitivité en Europe ? C. K. Il n’est pas possible d’opposer aux constructeurs chinois uniquement la qualité ou le savoir-faire historique. Aujourd’hui, développer un véhicule en une quinzaine de mois au lieu de plusieurs années nécessite une excellente maîtrise du digital et du design : des produits moins complexes, avec moins de pièces, pour réduire les coûts de développement et de fabrication, des processus industriels digitalisés et des solutions intelligentes. C’est un apprentissage mutuel, itératif, qui s’accélère. Nos dernières usines en Inde ont été conçues sur le modèle de nos usines chinoises, et les usines YFPO ont été conçues, à l’origine, sur la base de nos standards historiques. Nos clients traditionnels nous demandent aujourd’hui la même chose que les constructeurs chinois : développer plus vite, moins cher, avec des produits de meilleure facture. C’est le nouveau standard. CHRISTIAN KOPP Directeur Général Adjoint, Directeur des Opérations 3 7%C’est la part de la production mondiale de voitures que représente la Chine (1). (1) Source : L’argus, « La part de marché des constructeurs automobiles chinois atteint 65 % en Chine, un niveau record », janvier 2026. OPmobility — Vibes #4 9
Dans un secteur où les délais se compriment et où la complexité s’accroît, OPmobility a fait de la continuité digitale un levier de compétitivité. Gestion du cycle de vie des produits unifiée, jumeaux numériques, intelligence artificielle : le Groupe réinvente ses processus industriels pour produire mieux et de façon plus agile, partout dans le monde. DIGITAL MANUFACTURING 10 BUSINESS OPPORTUNITIES
Quand la continuité digitale pilote la performance industrielle OPmobility — Vibes #4 11
« La continuité digitale s’impose comme le nouveau fil conducteur des opérations industrielles. » L’industrie connaît une accélération sans précédent des cycles de développement. Comment OPmobility s’y adapte-t-il ? Sandrine Ledru. Il y a encore quelques années, les normes de l’industrie et la demande des clients amenaient le secteur à développer et à lancer un nouveau véhicule, en moyenne, en 5 ans. Aujourd’hui, certains de nos clients nous demandent d’être prêts en 15 mois. Ce basculement est conséquent : il redéfinit les exigences adressées à l’ensemble de la chaîne de valeur et impose à OPmobility une capacité d’agilité que notre organisation et nos outils doivent pouvoir absorber. Pour répondre à ces enjeux, la continuité digitale s’impose comme le nouveau fil conducteur des opérations industrielles. Dans ce contexte, en quoi le PLM dépasse-t-il le simple rôle d’outil pour devenir un levier de performance business ? S. L. Pendant longtemps, le PLM (Product Lifecycle Management, ou « gestion du cycle de vie du produit ») a été perçu comme un outil informatique parmi d’autres. Ce temps est révolu. Chez OPmobility, nous avons remplacé 7 systèmes différents par une plateforme unique, au travers d’un partenariat avec Siemens et sa solution Teamcenter X, en cours de déploiement sur l’ensemble de nos 40 centres de R&D dans le monde. Il ne s’agit pas d’un projet informatique. C’est un levier de compétitivité. En assurant la continuité des données, des spécifications clients jusqu’à la production, le PLM devient le fil conducteur de l’ensemble du cycle de vie du produit. Il connecte les équipes, fluidifie les échanges, réduit les erreurs de transfert et supprime les silos : 4 000 ingénieurs collaborent sur cette plateforme commune, soit environ 10 % de nos effectifs. L’impact sur les décisions quotidiennes est direct et massif. Les technologies de jumeau numérique sont souvent présentées comme un accélérateur. Qu’est-ce que cela change concrètement dans votre façon de produire ? S. L. Le jumeau numérique (Digital Twin) change fondamentalement notre capacité à anticiper et à maîtriser les enjeux industriels. Avant, nous attendions qu’une ligne existe physiquement pour l’optimiser. Aujourd’hui, nous simulons l’intégralité de la vie d’une usine avant même qu’elle soit construite : les flux, les déplacements des AGV (Automated Guided Vehicle, « véhicules à guidage automatique »), les postes des opérateurs ou les trajectoires robotiques. Ce qui demandait 2 ans pour industrialiser une ligne, ne requiert plus qu’un an. Alors que les cycles de développement automobile sont passés de 5 ans à 15 mois, comment OPmobility repense-t-il ses outils et ses méthodes pour industrialiser plus rapidement sans perdre en qualité ? SANDRINE LEDRU Vice-Présidente Exécutive, Directrice des Systèmes d’information et du Digital 12 BUSINESS OPPORTUNITIES
Compression des délais de développement attendue par certains clients. 5ans 15mois Quelle est la place de l’intelligence artificielle dans cette transformation ? S. L. L’intelligence artificielle est un formidable accélérateur. Dans les jumeaux numériques d’usines, à terme, elle intégrera nos règles métier et nos savoir-faire pour explorer de nombreux scénarios et recommander les meilleures configurations. Ce qui pourrait aboutir, selon les projets, à une accélération d’environ 30 % du temps d’industrialisation. Elle interviendra aussi très en amont, dans la phase d’ingénierie. Avec le soutien des technologies NVIDIA, nous déployons, par exemple, l’intelligence artificielle dans la conception de nos pare‑chocs, afin d’accélérer les cycles de développement, de renforcer nos capacités d’ingénierie et de répondre plus rapidement aux besoins de nos clients. L’intelligence artificielle ne remplacera pas les équipes, mais elle leur permettra de se concentrer sur ce qui crée fondamentalement de la valeur. Réduction du temps d’industrialisation d’une ligne de production. 2ans 1an OPmobility — Vibes #4 13
Unifier la collecte de données Chez OPmobility, la transformation numérique répond d’abord à un impératif concret : rendre la donnée utile, accessible et fiable à chaque étape du cycle de vie du produit. Dans une organisation qui gère simultanément des centaines de programmes clients, dans une vingtaine de pays, avec des équipes aux cultures très différentes, l’enjeu n’est pas tant de produire de la donnée, les systèmes en génèrent déjà en permanence, mais de la rendre exploitable et actionnable pour toutes et tous. « Plus les équipes sont en mesure d’accéder elles-mêmes aux bonnes données, plus nous gagnons en efficacité et en agilité », explique Erik Torres, Product Designer chez OPmobility. En connectant spécifications, conception, validation et production dans un flux continu, le PLM transforme la donnée brute en levier de décision. Grâce à cette solution, un ingénieur aux États-Unis, un responsable de ligne en Chine ou un acheteur en France travaillent désormais depuis le même référentiel, en temps réel. Du bureau d’études à l’atelier Cette continuité digitale produit des effets tangibles à chaque étape du développement. Sur les lignes de simulation, l’intelligence artificielle permet désormais de réaliser en une heure des calculs thermiques sur les produits d’éclairage (tests de condensation, comportement sous chaleur, etc.) qui nécessitaient auparavant 20 heures de calcul. Ce gain de temps ne se traduit pas seulement par de la productivité : il permet de tester davantage de scénarios et de prendre les bonnes décisions de conception plus tôt dans le processus. « La force du PLM, c’est de centraliser l’information et de permettre à tous les métiers au cours des différentes étapes d’un projet de partager les mêmes données, au même endroit et en temps réel, pour sécuriser nos choix techniques », précise Frédéric Gelve, Design Engineer chez OPmobility. Assurer la qualité et la continuité de la donnée Face à la complexité croissante de l’industrie automobile, la capacité à développer une continuité digitale de bout en bout est devenue un enjeu clé de performance. Longtemps dispersées entre de multiples outils et processus, l’objectif, au travers du digital manufacturing est, aujourd’hui, de transformer la masse de données disponibles en informations utiles pour décider plus vite, mieux collaborer et gagner en temps et en efficacité. 14 BUSINESS OPPORTUNITIES
Ce principe s’applique également à la réponse aux appels d’offres clients. Les RFP (Request for Proposal) envoyées par les constructeurs peuvent représenter des centaines de pages de spécifications. Grâce à l’intelligence artificielle, OPmobility sera capable d’en produire une synthèse pertinente, réduisant ainsi drastiquement le temps d’analyse et le risque associé à chaque prise de position commerciale. Une transformation digitale durable Cette dynamique se concrétise aussi sur le terrain, dans les 152 usines du Groupe, dispersées à travers le monde. À Greer, en Caroline du Sud, aux États-Unis, l’intégration des outils numériques a permis d’interconnecter les systèmes de planification et d’achat, d’afficher en temps réel l’état de chaque machine et de diagnostiquer immédiatement toute anomalie. En Slovaquie, à Lozorno, c’est l’ensemble du processus d’industrialisation d’une ligne de réservoirs à carburant qui a été simulé virtuellement avant d’être déployé physiquement. Au Mexique, en Chine, au Maroc : partout, les observations sur le terrain remontent dans la plateforme commune et enrichissent progressivement un corpus de bonnes pratiques partagé à l’échelle mondiale. Chaque site apprend des autres, chaque amélioration profite à tous. « Au-delà d’un nouvel outil, le PLM permet aux équipes projet de partager des méthodes de travail communes, favorisant une meilleure organisation, davantage de visibilité sur les actions et une collaboration plus efficace », ajoute Shubhada Salunkhe, CAD Engineer chez OPmobility. Dans un secteur où la compétitivité se joue désormais sur la capacité à décider vite et bien, il est devenu le système nerveux de la performance industrielle d’OPmobility. 4 000 ingénieurs travaillent sur la plateforme PLM commune, soit ~ 10 % des effectifs. 7C’est le nombre de systèmes PLM remplacés par une plateforme unique. ~ 30 % d’accélération du temps d’industrialisation grâce aux jumeaux numériques et à l’IA. Scannez le QR code pour voir la conférence de Sandrine Ledru à l’édition 2026 du Realize Live de Siemens. OPmobility — Vibes #4 15
Mexique Élément clé de la chaîne de valeur nord-américaine 16 OPMOBILITY ON THE MOVE
Levier stratégique au carrefour de l’excellence industrielle, de la proximité client et des grandes mutations de l’industrie automobile nord-américaine, le Mexique représente aujourd’hui le troisième pays en termes de chiffre d’affaires pour OPmobility. De San Luis Potosí à León, en passant par Puebla et Monterrey, les équipes mexicaines du Groupe sont au cœur de la dynamique de production régionale sur le continent. OPmobility — Vibes #4 17
La présence d’OPmobility au Mexique raconte l’histoire d’une croissance ininterrompue depuis près de 30 ans, tissée dans le paysage automobile d’un pays devenu l’un des hubs industriels les plus stratégiques du monde. Troisième pays en termes de chiffre d’affaires pour le Groupe, le Mexique représente aujourd’hui 11,2 % du chiffre d’affaires économique d’OPmobility, avec 13 usines, plus de 4 300 collaborateurs et la présence de tous les métiers et compétences du Groupe. Des pare-chocs aux réservoirs à carburant, de l’éclairage aux modules complexes intégrant plusieurs composants en partie avant du véhicule (calandre, supports de phares, systèmes de refroidissement, etc.), chaque Business Group y est représenté, et chaque site symbolise, à sa façon, l’excellence industrielle portée par le Groupe sur l’ensemble de sa chaîne de valeur dans cette région. Un ancrage au plus près des clients « La première usine OPmobility au Mexique a été ouverte en 1998, rappelle Pablo Farina, Country Director Mexico pour le Business Group Exterior & Lighting. De nouvelles usines ont ensuite été créées dans tous les Business Groups. L’atout majeur du Mexique est d’avoir un solide savoir-faire en matière de production automobile. Les ingénieurs sont qualifiés, avec une grande expérience, et les coûts de production y sont assurément plus compétitifs que dans les autres pays de la région, comme le Canada et les États-Unis. » OPmobility accompagne les grands constructeurs internationaux présents depuis des décennies au Mexique, mais aussi des nouveaux entrants. « Notre empreinte industrielle est dense, et la localisation de nos usines épouse la présence géographique de nos clients », reprend Pablo Farina. C’est particulièrement important pour s’adapter à ces nouveaux entrants, qui ont une approche disruptive par rapport à l’industrie automobile traditionnelle où il fallait entre 2 et 3 ans pour développer un nouveau programme en suivant étape par étape un cadre structuré et défini. Aujourd’hui, le développement d’un véhicule se fait dans des délais beaucoup plus courts et de façon plus agile. Cela demande une grande réactivité et des solutions fournies dans une temporalité nettement plus contrainte. Le Just-In-Sequence, une discipline Une logique « client-centric » au sens le plus concret du terme, qu’illustre parfaitement l’usine du Business Group Exterior & Lighting de San Luis Potosí. Avec 25 000 m2 de superficie et plus de 430 000 jeux de pièces produits en 2025, c’est le plus grand site d’OPmobility au Mexique et le deuxième dans le monde. Au plus proche des clients, l‘usine produit en flux tendu pare-chocs avant et arrière, spoilers et pièces d’habillage extérieur selon un processus de livraison Just-In-Sequence (JIS) (1). « Nous devons suivre le rythme du client avec une compréhension parfaite de sa cadence, résume Luis Antonio Pérez, Directeur du site de San Luis Potosí. Nous recevons une commande client et nous avons 3 heures pour fabriquer la pièce et la livrer au point d’assemblage. Mais il ne s’agit pas simplement de livrer la bonne pièce au bon moment. Nous devons livrer le bon composant, dans la séquence prévue, avec la qualité nécessaire, à l’instant exact où le client en a besoin. Si nous commettons une erreur de séquençage, nous arrêtons la ligne de production… Il n’y a pas de stock tampon. Zéro marge d’erreur. » Une maîtrise qui s’appuie sur une digitalisation avancée de la production : des écrans affichent en temps réel l’efficacité de chaque ligne, les rebuts, les arrêts. Des systèmes de vision et des dispositifs de détection d’erreur guident les opérateurs dans l’assemblage des composants (caméras, radars, capteurs, faisceaux électriques) pour éviter toute erreur humaine. « La digitalisation nous offre de la visibilité et de la précision pour prendre les bonnes décisions. L’automatisation, elle, nous apporte de la constance dans les processus », synthétise Luis Antonio Pérez. 30 ANS DE CROISSANCE et d’excellence industrielle « Il ne s’agit pas simplement de livrer la bonne pièce au bon moment. Nous devons livrer le bon composant, dans la séquence prévue, avec la qualité nécessaire, à l’instant exact où le client en a besoin. » LUIS ANTONIO PÉREZ, Directeur de l’usine de San Luis Potosí 18 OPMOBILITY ON THE MOVE
3,95 M de véhicules légers (2) sur le marché mexicain en 2025 dont plus de 3,39 millions exportés à 75,8 % vers les États-Unis (3). Mexique + 4,5 % C’est la progression attendue du taux annuel composé TCAC du marché automobile mexicain entre 2026 et 2035 (4). 13 usines comptant 4 300 collaborateurs d’OPmobility au Mexique. (1) À la différence du Just-In-Time (JIT), qui livre les pièces au moment nécessaire, le Just-In-Sequence (JIS) impose également leur livraison dans l’ordre exact de montage sur la ligne de production du client. (2) Source : Prodensa, juillet 2026. (3) Source : Inegi/Mexico Business News, juin 2026. (4) Source : Expert Market Research, EMR claight, 2026. OPmobility — Vibes #4 19 •
Une culture partagée de LA SÉCURITÉ Fin août 2026, le site de San Luis Potosí affichait 2 768 jours consécutifs sans accident. Cette performance s’inscrit dans le programme mondial « Stay Alert Together », lancé en 2025 par OPmobility sur l’ensemble de ses sites. Décliné en 22 langues et ancré dans des proverbes et dictons populaires collectés aux quatre coins du monde, il fait de la vigilance collective un réflexe quotidien et accompagne chaque collaborateur dans sa prise de décision sur le terrain. 20 OPMOBILITY ON THE MOVE
L’excellence opérationnelle au cœur des pratiques Au fil des années, les processus, les compétences et les outils ont ainsi évolué pour garantir aux constructeurs un meilleur gage de qualité et de performance. En 2019, lors du lancement à San Luis Potosí de plusieurs programmes pour un même client, l’usine affichait plus de 1 000 PPM (pièces défectueuses par million). En 2026, elle terminait à 5 PPM. « Passer de 1 000 à 5, c’est l’une des plus grandes réalisations collectives que nous ayons accomplies en 6 ans », confie Luis Antonio Pérez. Le site a également été récompensé à 4 reprises pour sa qualité, confirmant ainsi son positionnement comme fournisseur de référence. Il en est de même à León, dans l’État du Guanajuato, où le site du Business Group C-Power produit des réservoirs à carburant et des composants de systèmes de stockage d’énergie pour plusieurs clients nord-américains et européens, dans la même dynamique Just-In-Sequence. « La performance n’est pas la responsabilité d’un seul département. La production, la qualité, la maintenance, la logistique, l’ingénierie, les RH, la finance : l’ensemble des fonctions contribuent à notre réussite », résume Emmanuel Florès, Directeur de l’usine. La ville de León accueille également l’un des hubs régionaux du Groupe, qui rassemble les fonctions support au service de l’ensemble des entités du pays. Un accélérateur stratégique pour l’Amérique du Nord Le Mexique joue un rôle structurant dans la chaîne de valeur nord-américaine. Sa position géographique à la frontière des États-Unis, ses coûts de production compétitifs et son écosystème dense de fournisseurs en font un hub industriel incontournable. Le Traité entre le Mexique, les États-Unis et le Canada (ACEUM) renforce ce positionnement stratégique en imposant des taux de composants régionaux dans les véhicules, contraignant les constructeurs américains à relocaliser leurs approvisionnements depuis l’Asie vers le continent. « C’est ce qu’on appelle le nearshoring, confirme Pablo Farina. Les constructeurs sont obligés de faire appel à davantage de fournisseurs régionaux. Dans notre cas, il faut savoir que 80 % d’entre eux sont imposés par les clients en fonction de leur localisation. Notre présence au Mexique, à proximité des clients, nous permet ainsi de réduire les coûts de transport et d’être plus réactifs en cas de modification d’ingénierie ou de variation de la demande. » Auxquelles viennent s’ajouter les nouvelles politiques tarifaires et douanières américaines. Conquérir de nouveaux marchés Une stratégie qui se traduit concrètement par plusieurs jalons opérationnels majeurs. À Puebla, à Monterrey et à San Luis Potosí, OPmobility poursuit sa transformation industrielle au Mexique avec l’extension de ses capacités de production, l’accélération de ses activités d’éclairage et l’intégration de nouvelles solutions automatisées. Autant d’exemples de la montée en compétences technologiques – qui ne se limite plus à la fabrication de pièces de carrosserie et intègre désormais des produits à forte valeur technologique –, mais aussi de sa faculté à adapter rapidement ses procédés industriels aux exigences de clients dont le modèle de développement bouscule les codes établis. Cette dynamique s’accompagne d’une transformation organisationnelle. Monterrey est appelé à jouer un rôle similaire au hub régional de León, dans les prochains mois, dans la continuité du programme de régionalisation engagé par OPmobility à l’échelle mondiale. Rapprocher les équipes support des opérations, fluidifier la prise de décision, renforcer les synergies entre Business Groups… « Ce n’est plus seulement une question de croissance, résume Pablo Farina. Il faut devenir plus efficaces, plus compétitifs, plus automatisés. Pour y parvenir, la proximité avec nos clients est un élément clé. » « La performance n’est pas la responsabilité d’un seul département. La production, la qualité, la maintenance, la logistique, l’ingénierie, les RH, la finance : l’ensemble des fonctions contribuent à notre réussite. » EMMANUEL FLORÈS, Directeur de l’usine de León OPmobility — Vibes #4 21
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Chez OPmobility, le développement durable n’est pas une ambition lointaine : c’est une dynamique collective déjà à l’œuvre, partout dans le Groupe. Décarbonation, biodiversité, équité, montée en compétences…, nos équipes transforment les engagements en actions concrètes, avec un impact visible sur le terrain. Mobilisation des fournisseurs, des panneaux solaires sur 38 sites, réseau WoMen on the Move, déploiement de la Mobility University : autant d’élans qui illustrent notre capacité à avancer ensemble vers une mobilité plus responsable et plus inclusive. NOS engagements en action OPmobility — Vibes #4 23
CAROLE BRINATI Vice-Présidente Sustainability chez OPmobility En 2025, OPmobility a atteint la neutralité carbone sur les scopes 1 et 2. Quelles actions ont été mises en place pour y parvenir ? Carole Brinati. Dès 2021, le Groupe a mis en œuvre son ambitieuse feuille de route de décarbonation avec un objectif de neutralité carbone sur toute sa chaîne de valeur en 2050. Pour y parvenir, nous avons défini deux jalons intermédiaires, dont le premier consistait à atteindre la neutralité sur les scopes 1 et 2 dès 2025. Ces émissions ne représentent qu’environ 1 % de notre empreinte carbone totale, mais elles relèvent d’un périmètre sur lequel nous avons totalement la main. Nous avons donc déployé une stratégie en 3 leviers : réduire, remplacer, compenser. Sur la partie « réduire », nous nous étions fixé un objectif d’efficacité énergétique de 12 % par rapport à 2019 ; nous avons finalement atteint plus de 19 %. Pour « remplacer », nous avons substitué l’électricité Décarbonation « La décarbonation se joue au-delà de nos propres opérations : elle se construit avec l’ensemble de notre écosystème. » Centrale photovoltaïque Las Lomillas d’EDP, en Espagne. 24 PEOPLE & PLANET
Vous avez signé un accord pionnier avec EDP (1), en Espagne. En quoi est-il innovant ? C. B. Depuis quelques années, nous avons des contrats d’approvisionnement en électricité renouvelable dans plusieurs pays : la France, l’Inde, le Maroc, le Mexique, et désormais l’Espagne. Ce qui rend le partenariat avec EDP pionnier, c’est qu’il apporte à la fois une solution de décarbonation et une réponse à un enjeu majeur de compétitivité : la maîtrise du coût et de la disponibilité de l’énergie. Concrètement, EDP prend en charge le risque lié à l’intermittence de la production solaire. Nous achetons ainsi 24 GWh d’électricité renouvelable à prix fixe, quelle que soit l’heure ou les conditions de production. Couplé aux dispositifs déjà en place, cet accord nous permet ainsi de couvrir 100 % de notre consommation électrique en Espagne avec de l’énergie verte. Au-delà de la décarbonation, cet accord répond aussi à un enjeu stratégique, car sourcer localement de l’énergie, c’est sécuriser nos approvisionnements et réduire notre exposition à la volatilité des marchés. Quel est votre plan d’action sur le scope 3, qui représente 99 % de vos émissions ? C. B. Notre objectif est de réduire de 30 % nos émissions sur ce scope d’ici à 2030 par rapport à 2019. Le scope 3 en aval – soit 88 % de nos émissions – correspond à l’usage de nos produits pendant toute la durée de vie du véhicule (y compris la gestion des déchets en fin de vie). Nous équipons aujourd’hui davantage de véhicules électriques que leur proportion dans le marché, ce qui nous place déjà au-delà de l’objectif sur ce volet. Le principal défi se situe en amont de notre chaîne de valeur. Le scope 3 amont – environ 11 % de nos émissions – correspond aux émissions générées par nos fournisseurs et le transport de nos achats vers nos sites. La première étape a donc consisté à intégrer un critère d’empreinte carbone dans le processus de sélection des fournisseurs lors de l’attribution de nouveaux projets, en ciblant les commodités les plus émettrices au sein de nos différents Business Groups. En parallèle, nous avons adopté une approche ciblée pour accélérer la décarbonation de notre chaîne d’approvisionnement. Nous avons ainsi identifié les 120 fournisseurs les plus contributeurs à notre empreinte carbone et les avons mobilisés autour d’un objectif commun : réduire leurs émissions de 30 % d’ici à 2030, en cohérence avec notre propre trajectoire. Nous leur demandons également de partager leur feuille de route de décarbonation afin de suivre les progrès réalisés et d’identifier les opportunités de collaboration pour atteindre nos objectifs communs. La décarbonation devient-elle un critère de compétitivité ? C. B. Absolument. La décarbonation devient un véritable critère de compétitivité, car elle nous pousse à repenser nos modes de production pour les rendre à la fois plus vertueux, plus efficients et mieux alignés avec les exigences réglementaires à venir. Une réglementation européenne va, par exemple, imposer 15 % de matières recyclées dans les pièces plastiques des véhicules d’ici à 2032. Nos équipes ont donc développé des innovations en ce sens, comme sur les pare-chocs, avec des formulations intégrant jusqu’à 50 % de matières recyclées issues de véhicules en fin de vie. Sur les réservoirs à carburant, nous avons déjà validé des taux de 25 % à 30 % avec l’ambition d’atteindre 40 % à terme. Ces innovations renforcent notre différenciation face à nos concurrents, tout en inscrivant notre performance dans une trajectoire plus durable, bénéfique pour l’environnement et les générations futures. (1) EDP – Energias de Portugal : groupe énergétique portugais, producteur et fournisseur d’électricité, notamment issue de sources renouvelables. carbonée par des énergies renouvelables : panneaux solaires, contrats d’approvisionnement en énergie verte, partenariats innovants, etc. Et, pour « compenser » les émissions résiduelles incompressibles, nous avons recours à des crédits carbone rigoureusement sélectionnés, selon des critères cohérents avec les activités et les engagements d’OPmobility. Au total, nous avons éliminé 83 % de nos émissions et les 17 % restantes ont été compensées. Concrètement, comment cette stratégie s’est-elle traduite sur le terrain ? C. B. Cela a reposé sur une mobilisation collective, notamment sur le premier levier, « réduire ». Un levier majeur d’économies d’énergie a consisté à repenser la gestion de nos équipements industriels hors production. Nous avons défini et déployé des procédures d’arrêt et de redémarrage adaptées, accompagnées de bonnes pratiques d’efficacité énergétique. Site par site, nous avons identifié les équipements pouvant être arrêtés entre différentes phases de production, ainsi que les paramètres de fonctionnement pouvant être optimisés. Dans nos ateliers d’extrusion et d’injection, par exemple, des ajustements sur les températures ou les vitesses de plastification ont permis de réduire significativement les consommations énergétiques. Nous avons également déployé, avec notre partenaire Schneider Electric, un système de mesure des consommations énergétiques, machine par machine. Cette approche a mis en évidence des écarts parfois significatifs : pour une même activité, certaines machines de dernière génération consomment jusqu’à 60 % d’énergie en moins que les équipements plus anciens. Ces données nous aident à réduire nos dépenses énergétiques tout en orientant nos investissements vers les solutions les plus efficientes. Scannez le QR code pour en savoir plus sur notre partenariat avec EDP. OPmobility — Vibes #4 25
Biodiversité Depuis 2018, OPmobility affirme son engagement en faveur de la biodiversité dans le cadre de l’initiative Act4nature International, une démarche pleinement intégrée à sa feuille de route pour le climat : le changement climatique étant l’une des principales pressions qui pèsent sur la biodiversité, réduire l’empreinte carbone du Groupe est un levier majeur pour préserver les écosystèmes. Sur ses sites, OPmobility agit concrètement pour réduire la pollution de l’air, viser zéro substance CMR 1A/1B (1) en production d’ici à 2030 (2), limiter les rejets de microplastiques et accélérer l’écoconception de ses produits, avec jusqu’à 50 % de matières recyclées intégrées. Cette dynamique s’appuie aussi sur l’engagement local du réseau de Sustainability Ambassadors (3) et sur les modules de formation de l’ACT FOR ALL™ Climate School (4), afin de mobiliser chacun autour d’un objectif commun : faire progresser, partout dans le Groupe, la protection de la biodiversité. À l’occasion de l’Equity Week, qui a lieu en mars, OPmobility a célébré les 5 ans de son réseau WoMen on the Move, devenu en quelques années un acteur clé de sa politique d’équité et d’inclusion. Ouvert à tous, sans distinction de genre, le réseau qui comptait 150 membres en 2021 en rassemble aujourd’hui plus de 700, répartis dans 23 pays. Mobilisés autour de la sensibilisation pour l’égalité professionnelle, ses membres contribuent à faire vivre une culture de l’inclusion, encouragent le dialogue interculturel et soutiennent le développement des femmes à tous les niveaux de l’organisation. Une dynamique collective notamment saluée par le Pacte mondial de l’ONU (5), et par l’association WAVE Les Elles de l’Auto (6). 5 ans d’engagement pour l’équité (1) Substances classées comme cancérogènes, mutagènes ou reprotoxiques. (2) Sous réserve de la disponibilité de produits de substitution adaptés. (3) Réseau interne de plus de 560 collaborateurs volontaires chargés de relayer les engagements environnementaux d’OPmobility sur ses sites. (4) 19 modules de formation interne spécifique dispensés par Mobility University. (5) ONU, document de référence « Les alliés masculins en entreprise », avril 2026. (6) WAVE Les Elles de l’Auto : OPmobility a reçu le prix « Féminisation globale des effectifs » pour la troisième année consécutive. Diversité & Inclusion Les actions au service du vivant 26 PEOPLE & PLANET
Chez OPmobility, apprendre est un levier de transformation. Une mission portée par Mobility University, l’université interne du Groupe. Organisée autour de 3 campus régionaux et de 15 académies, elle accompagne les collaborateurs dans le développement des compétences essentielles pour relever les défis d’un secteur en pleine mutation. En 2026, Mobility University a notamment déployé des programmes d’accélération du leadership et formé plus de 2 500 collaborateurs aux biais inconscients. Elle a coconstruit, avec 12 grandes entreprises du CAC 40, le Criticathon, un parcours qui a sensibilisé plus de 1 200 participants à l’importance de l’esprit critique à l’ère de l’intelligence artificielle. En parallèle, le programme « Safety Leadership » a contribué à renforcer les pratiques managériales pour faire de la sécurité une priorité partagée à tous les niveaux de l’organisation. L’apprentissage en continu Sécurité Depuis 2001, la Direction Générale a fait de la sécurité une priorité absolue. Cette ambition s’est traduite par une démarche structurée et progressive : reporting des accidents, approche comportementale, mise en conformité des machines et des sites, certification des systèmes de management et adoption de règles claires, telles que les « 6 Non Négociables ». Au-delà des standards et des processus, OPmobility a construit une véritable culture de la sécurité fondée sur la transparence, la confiance et l’engagement de chacun. Les visites « Top Safety » ont contribué à développer la maîtrise des risques sur le terrain et à ancrer durablement les comportements sûrs. Cette transformation porte aujourd’hui ses fruits : en juillet dernier, pour la première fois de son histoire, le Groupe a enregistré zéro accident sur un mois complet. À la fin août, le Tf2 (1) s’établit à 0,41, au plus près de l’objectif fixé à 0,40 pour 2026. Fort de cette maturité, le Groupe ouvre une nouvelle étape en intégrant l’analyse systématique des événements à fort potentiel de gravité, afin de prévenir les accidents les plus graves avant qu’ils ne surviennent. Formation La culture de la prévention (1) Taux de fréquence des accidents du travail avec et sans arrêt. OPmobility — Vibes #4 27
NOUVEAU LEVIER DE COMPÉTITIVITÉ LA SUPPLY CHAIN 28 OPEN MIND
Grâce à une supply chain toujours plus connectée et performante, OPmobility renforce sa compétitivité à l’échelle mondiale. Avec son nouveau Système de Gestion du Transport (TMS), le Groupe établit de nouveaux standards d’excellence dans la gestion des flux de marchandises, des fournisseurs jusqu’aux clients. OPmobility — Vibes #4 29
L’EXPERT — KAI ALTHOFF PrésidentDirecteur Général de 4Flow En quoi la technologie permet-elle de faire la différence pour transformer la supply chain ? K. A. Pour être compétitives, les chaînes d’approvisionnement doivent sans cesse gagner en rapidité. Sans la technologie, cela est tout simplement impossible. Pour autant, elle ne fait pas tout : lorsqu’une entreprise adapte son organisation, embarquer les collaborateurs dans cette transformation compte tout autant. En fournissant une visibilité en temps réel sur les flux, elle permet d’anticiper les risques, d’optimiser les opérations et d’accélérer la prise de décision. Dans le secteur de l’automobile, la supply chain diffère de celle de la grande distribution ou des produits de grande consommation. Chaque supply chain nécessite ainsi des solutions et des technologies spécifiques pour répondre à un besoin unique. Pour une entreprise comme OPmobility, quelles sont les clés pour réussir la digitalisation de sa supply chain ? K. A. D’abord, la qualité et la fiabilité des données. On pense parfois que, avec l’IA, ce travail de fond sur la data n’est plus nécessaire, c’est tout le contraire. Autre facteur de succès : intégrer les problématiques de transport des marchandises dans les process en amont, dès la planification des commandes ou des matériaux. Enfin, les outils IT doivent être déployés avec une méthodologie maîtrisée, étape par étape. Objectif : assurer une bonne appropriation de la part des différents utilisateurs qui interagissent ensemble tout au long de la chaîne d’approvisionnement (prestataire, transporteur, usine, centre de contrôle, etc.). En ce sens, en partenariat avec 4Flow, OPmobility a mis en place un Système de Gestion du Transport (ou Transport Management System, TMS) dédié, pour couvrir désormais l’ensemble de sa fonction transport : planification, exécution, suivi et gestion des performances. Ainsi, associée à des données fiables, à des processus repensés et digitalisés, et à l’engagement des équipes, la supply chain accélère pour gagner en agilité, en résilience et en compétitivité durable. « La technologie ne fait pas tout : lorsqu’une entreprise adapte son organisation, embarquer les collaborateurs dans cette transformation compte tout autant. » K. A. Compétitivité, résilience, digitalisation : comment la supply chain se réinvente-t-elle ? La supply chain est devenue un levier central de performance. Comment son rôle a-t-il évolué ces dernières années ? Kai Althoff. Il y a 10 ans, personne ou presque ne considérait la supply chain comme une fonction centrale de l’entreprise. Le Covid a changé cet état d’esprit, auquel s’ajoutent de nombreuses évolutions et contraintes qui ont mis les chaînes d’approvisionnement sous tension partout dans le monde. Aujourd’hui, il est crucial pour les entreprises de gagner en résilience, en devenant beaucoup plus agiles. Pour cela, elles doivent consolider le lien entre les différents maillons de leur chaîne de valeur, à l’opposé de l’approche en silos qui a longtemps prévalu. La logistique est la fonction par excellence qui rend possible cela. Elle a toujours été pensée dans une logique de bout en bout pour mieux faire face aux changements des secteurs et des marchés. Quels sont les enjeux de l’industrie automobile dans ce contexte ? K. A. Au fil du temps, les constructeurs ont développé des modèles très spécifiques, souvent avec des processus de fabrication à la commande et des stocks limités. Les solutions qu’OPmobility fournit à ses clients sont intégrées dans un calendrier de production très précis. Pour les livrer en temps et en heure, une supply chain ultraperformante et itérative a été mise en place. L’optimisation continue de la chaîne de valeur a ainsi permis de faire face aux fluctuations du secteur. Pour répondre aux nouveaux enjeux, les entreprises de l’industrie automobile n’ont donc d’autres choix que d’opérer une véritable transformation de leur modèle logistique : organisation, méthodologie, flotte et système informatique. Ces 4 dimensions sont indissociables. 30 OPEN MIND
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